El Clima laboral como herramienta de diagnóstico organizativo
Nuestro
trabajo propone un modelo sencillo de clima laboral, que se sustenta en unos
pocos principios sobre el comportamiento de los RR HH, muy asentados, pero
combinados de forma novedosa.
En primer lugar, el principio establecido por March y Simon (1958) de que las decisiones dependen de la percepción del individuo.
El segundo principio, según Argyris (1971), es: para que el individuo perciba un hecho tiene que estar atento, es decir implicado.
Por último (Altman, 2000; Beaty y Schneier, 2003): El impacto de las acciones motivadoras de la empresa crean un contexto. La concordancia de ese contexto con las habilidades individuales y la presión informal de los grupos, se traduce en un ambiente, o clima, que influye sobre los individuos y su desempeño.
Partiendo de estos conceptos, Campbell et al (1970) desarrollaron un modelo de diagnóstico del funcionamiento de la organización, basado en el Clima. Desplegando las características de éste último concepto, los autores afirman que el clima es:
· La percepción que los empleados construyen de los acontecimientos, prácticas y procedimientos de la organización, identificando los comportamientos que entienden que se refuerzan y aquellos que se desalientan (Rousseau, 1988; Hayes et al. 2002).
· El clima se manifiesta en una serie de percepciones, que reflejan las políticas de motivación –o de recursos humanos-(Altman, 2000; Beaty y Schneier, 2003).
· A su vez, las políticas de RR HH influyen, también, sobre la percepción de equidad, componente profundo del clima. Afectan, por tanto, a la satisfacción de los empleados (Hayes et al., 2002).
Estos conceptos son la base de nuestra herramienta de diagnóstico. Ahora bien, para que los análisis de clima laboral sean útiles como feed-back del desempeño directivo, se deben utilizar modelos con variables que reflejen las políticas directivas de motivación y la organización informal. La medición de esas variables –o dimensiones- tiene que comparar el diseño de políticas de RR HH realizado por la Dirección, con la percepción que tienen los empleados de las políticas, que influyen sobre su satisfacción (Campbell et al, 1970; Altman, 2000; Beaty y Schneier, 2003).
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del BSC
Enlace a borrador completo:
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El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta para la educación de directivos sobre las relaciones causales entre las perspectivas de acción que conducen a los resultados financieros (Kaplan y Norton, 1992). Kaplan y Norton (1993; 1996) construyen un esquema de arquitectura estratégica sobre las relaciones de causalidad entre las cuatro perspectivas de su Cuadro de Mando Integral (financiera, clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento). Consideran que “la perspectiva de aprendizaje y crecimiento”, es el sustrato y soporte de las otras tres, por ser el aprendizaje el ámbito en el que las organizaciones construyen sus comportamientos eficaces, o capacidades para competir. Kaplan y Norton relacionan las capacidades de los empleados con las de la organización.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento de la organización sustenta el aprendizaje directivo sobre la implantación de la estrategia competitiva, en el sentido de posicionamiento estratégico en una industria . Kaplan y Norton, sin embargo, no ofrecen ejemplos, ni propuesta teórica suficiente, para la perspectiva básica (la de aprendizaje y crecimiento), lo cual reduce la eficacia práctica de su herramienta.
En la perspectiva de Kaplan y Norton, el aprendizaje puede ser definido como la detección y corrección de errores. Conecta la Teoría con la práctica de Dirección de recursos humanos, como sujetos en primera instancia del aprendizaje organizativo. Esas prácticas se desarrollan en tres ámbitos:
1. La creación de equipos. La ordenación en perspectivas del Cuadro de Mando Integral, garantiza que el feed-back de los problemas de implantación de la estrategia, refleje su carácter transversal, y la necesidad de cooperación entre áreas para su análisis y resolución. El Cuadro de Mando Integral es, por su configuración, una herramienta para integrar Línea y Staff (Kaplan, 1998).
2. El feed-back aflora “Teorías en uso”. El Cuadro de Mando Integral está configurado para que las teorías que subyacen a las decisiones de los directivos se puedan confrontar con las teorías explícitamente formuladas sobre las relaciones de causalidad entre acciones y resultados . De hecho, el Cuadro de Mando Integral nace de la necesidad de integrar los diferentes indicadores potenciados por las nuevas prácticas de T.Q.M.
3. El feed-back muestra las nuevas oportunidades para el aprendizaje. Tanto dentro de la organización, como sobre todo en su entorno, emergen oportunidades y nuevas teorías que deben ser integradas por la Dirección. El Cuadro de Mando Integral indicará no solo la necesidad de nuevos procesos, sino de nuevas habilidades de los empleados.
La dimensión estratégica: Competencias, Recursos
Humanos y Aprendizaje
Como dice
Hamel (2000), lo principal para el despliegue estratégico es la pregunta que
uno se formula. La pregunta pertinente para los propósitos de este trabajo es:
· ¿Qué despliegue se debe hacer de los recursos humanos de la empresa para las estrategias de la empresa?
Para Mintzberg (1994) “La Cadena de Causalidades que conducen a crear la Ventaja Competitiva” está implícita en las decisiones para la organización de los recursos. El proceso de toma de decisiones se apoya en tres estrategias básicas de aprendizaje (Mintzberg, 1998):
a. Aprendizaje para mejorar la curva de experiencia.
b. Aprendizaje para conocer mejor las necesidades de los clientes.
c. Aprendizaje para obtener ventaja de las complementariedades que provienen de las diferentes partes de la estrategia.
Las diferentes estrategias de aprendizaje para crear competencias se reconocen en valores distintivos, que las políticas comunican a los recursos humanos , como:
- - Eficiencia y sentido del trabajo.
- - Creatividad y sentido del riesgo.
- - Empatía y servicio al cliente.
La Dirección necesitará herramientas que indiquen
cual es el despliegue de los recursos humanos más adecuado y prescriban los
factores de motivación, en los cuales centrar los esfuerzos principales. Diversas investigaciones han puesto de
manifiesto una serie de relaciones entre políticas de recursos humanos y
valores asociados a la estrategia:
- Apoyo directivo (Procedimientos, instrucciones, sistemas de comunicación, formación, seguridad etc). Cuando este conjunto de prácticas es dominante en la dirección, vendrá asociado con:
- El paternalismo, o control directivo.
- El carácter pionero de la creación de una nueva empresa.
- La centralización para adfrontar situaciones de crisis.
- Recompensa (Salarios y sistemas de incentivos, carreras, etc), se asociará facilmente con:
- Estándares de eficiencia.
- Pero también, con el Logro de objetivos.
- Iniciativa y amplitud de decisiones permitidas por los diseños organizativos, que se asociará con:
- La autonomía de los expertos.
- La asunción de riesgos.
- Apertura lateral de la organización, apoyo de iguales y supevisores, solidaridady y comunicación informal, se asociará con valores de cooperación y trabajo en equipo.
Mc Duffie
(1995) presenta un modelo que relaciona las Políticas de recursos humanos con el ajuste
estratégico de contingencias. El autor argumenta que la formulación de un diseño concreto de los
procesos de negocio acopla con el “paquete” de
políticas de recursos humanos que incentiva a los empleados a adquirir
determinadas habilidades necesarias para los procesos (p.
200).
Este enfoque es congruente con la propuesta de arquitectura estratégica del Cuadro de Mando Integral (BSC) de Kaplan y Norton:
- Las políticas formuladas por los directivos se basan en hipótesis sobre el comportamiento y la percepción humanas.
- La implicación lleva consigo necesariamente una visión de “joint-venture empresa-empleados”.
III. Propuestas
Nuestras
propuestas buscan construir una herramienta, que haga posible obtener un
diagnóstico de la eficacia directiva, y orientaciones para la Dirección de las
acciones de cambio. Su metodología se basa en la confrontación entre “Teorías
en uso” impulsoras de las Políticas de motivación de recursos humanos realmente
operativas y los “Propósitos directivos”, que teóricamente iluminan las
estrategias organizativas.
Propuesta 1: El Clima puede informar de las políticas de motivación de los recursos
humanos “en uso”, a través de la percepción que tienen los empleados de dichas
políticas.
Como dice
Argyris (1996) las organizaciones no basan su desempeño en la satisfacción de
los empleados, sino en un tipo de implicación, apoyada en la satisfacción de las
necesidades de esos empleados, que es específico para cada estrategia de
negocio concreta.
Para ser eficaces, las herramientas concretas para analizar la implicación, se deben alejar de las tradicionales encuestas genéricas, como la apreciación de la satisfacción de los empleados, y utilizar modelos de clima basados en las prácticas de motivación y la organización informal :
Para ser eficaces, las herramientas concretas para analizar la implicación, se deben alejar de las tradicionales encuestas genéricas, como la apreciación de la satisfacción de los empleados, y utilizar modelos de clima basados en las prácticas de motivación y la organización informal :
1. Apoyo de la Dirección.
2. Recompensa esperada.
3. Iniciativa o amplitud diseñada para un puesto y recursos con que se la apoya (Empowerment).
4. Apoyo del resto de sus compañeros y de los supervisores.
Propuesta 2: Las políticas de motivación de los recursos humanos se pueden relacionar con las actividades de aprendizaje y crecimiento de la organización.
Como se ha visto, la Perspectiva de aprendizaje y crecimiento del BSC se basa en los procesos de TQM: El conocimiento se eleva desde las
intuiciones sobre incongruencias de la acción, se comparte en grupos, se
integra por la cooperación de la línea y el staff y revierte en aprendizaje
directivo con la formalización de nuevas formas de hacer
1. En la práctica las personas encuentran problemas que deben resolver y descubren en su entorno oportunidades nuevas para resolver esos problemas,, creando conocimiento implícito experto.
2. Las personas, en los grupos o en los equipos, discuten y comparten experiencias de problemas y soluciones, compartiendo “know-how” que es, en su mayor parte, conocimiento implícito.
3. Las organizaciones, a través de supervisores y expertos evalúan los logros diarios y diseminan aquellos que consideran valiosos. Configuran modelos de actuación obtenidos del conocimiento adquirido por sus miembros.
4. Por último, al cambiar, por decisiones directivas, los procedimientos existentes, el nuevo conocimiento se convierte en rutinas a través de la práctica.
Propuesta 3: Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se pueden expresar en forma de paquetes de políticas de motivación de los RH.
Podemos postular que existe una relación funcional entre políticas de
RR HH y satisfacción con el empleo, Rayton (2006) define esta última como el
grado de sentimiento de lealtad para la organización que tiene un empleado. No
conocemos qué tipo función adoptan las relaciones concretas, por lo que no
podemos pronunciarnos sobre su naturaleza, lo cual no impide que sepamos de su
existencia a partir de múltiples investigaciones (Rayton, 2006):
S = F(D; R; Ew;
L)
El feed-back
obtenido del análisis del clima laboral, así planteado, relacionará la
satisfacción, o insatisfacción, de los sujetos con las políticas de motivación,
facilitando la combinación de Políticas (D;
R; Ew; L) que actúan sobre los miembros de la organización y motivan las
actividades de aprendizaje.
La combinación de las parejas de factores nos indicará algo sobre los propósitos estratégicos “en uso”, y sobre su concordancia, con las estrategias “declaradas”. De acuerdo con las investigaciones de Capelli y Crocker-Heffter (1996):
1. Una Dirección de recursos humanos soportada sobre el Apoyo Directivo D y la Recompensa R, se corresponderá bien con unos valores, dirigidos hacia las “eficiencia”.
a. El apoyo directivo se mostrará en forma de procedimientos e instrucciones de trabajo y los incentivos económicos impulsarán el aprendizaje eficiente. La iniciativa permitida en los puestos de operaciones estará limitada a la mejora de algunas pocas actividades.
b. El aprendizaje en el puesto se explicitará en un grupo reducido, compuesto por operarios directos y supervisores. Estos últimos canalizarán las mejoras hacia el staff y la línea, que mejoraran las rutinas existentes. El apoyo directivo ratificará su consolidación en los procedimientos existentes y cerrará el proceso del Cuadro 1.
2. Una Dirección de recursos humanos soportada sobre el Apoyo Directivo D y el Empowerment Ew, se corresponderá mejor con una organización donde predominan valores de servicio al cliente.
a. Las normas y los recursos puestos a disposición del empleado, marcarán los límites y especificaciones del servicio. Sin embargo, la relación directa con el cliente obliga a ejercer la iniciativa para buscar soluciones.
b. Las necesidades del cliente y las soluciones aplicadas al problema, se canalizan desde los operarios del servicio a la línea. El proceso continua como en el caso anterior, pero el operario directo queda en posesión de un conocimiento que el staff puede tener necesidad de consultar.
3. Una Dirección de recursos humanos soportada sobre el apoyo directivo D y el apoyo lateral L, fomentaría valores de trabajo en equipo. En general, toda actividad de aprendizaje que implique conectar distintas partes de la organización, o compartir conocimiento generado por actividades diferentes, necesitará tiempo y otro tipo de recursos, que solo se pueden obtener con el apoyo de la dirección. En los dos casos anteriores, hemos visto que la colaboración entre linea y staff, es necesaria para que las mejoras en un caso, y las nuevas soluciones en el otro, lleguen a convertirse en conocimiento organizativo.
La combinación de las tres estrategias básicas nos permitirá gestionar realidades que habitualmente son más complejas.. Por ejemplo: El Apoyo directivo D, que proporcionará objetivos y recursos, la Recompensa R y el Empowerment Ew, se corresponderán con una situación donde exista el dominio de los expertos. Si ese “mix de políticas de recursos humanos que incluye la Recompensa (R ) y el Empowerment (Ew), ha conseguido una cierta correlación entre motivación y Apoyo Lateral (L) se corresponderá con el desempeño de “Proyectos” (Mintzberg, 1994; pp. 402-403).
Se trata por tanto de la creación de comportamientos específicos.
Propuesta 4: Las herramientas cuantitativas para el análisis del clima no son neutrales.
Aunque los análisis de satisfacción laboral se utilizan como
indicadores de muchos Cuadros de Mando, esta herramienta solo es verdaderamente
útil cuando el feed-back que proporciona informa sobre variables específicas de
motivación.
Los estudios realizados para intentar establecer relaciones funcionales
entre las políticas de motivación y el
desempeño de la organización han fallado en poder identificar paquetes de
políticas más eficaces que otros (Guest et al, 2003). Nuestro criterio es que
han intentado eludir el problema de la contingencia, base de los estudios de
Capelli y Crocker-Heffter (1996) y han pretendido una reducción excesiva de la
complejidad, buscando relaciones lineales mediante el análisis de regresión,
que han dao resultados nulos o muy parciales (Guest et al, 2004).
Se conoce
que hay una relación compleja entre satisfacción, implicación y desempeño. Pero
se conoce muy poco sobre la naturaleza de esa relación. Los estudios de
covarianza realizados indican que hay
factores externos que influencian a la vez estos tres elementos, y que esa
relación es idiosincrásica.
Esos factores externos están implícitos en las
políticas de RR HH. El análisis de paquetes de RR HH específicos en relación a
la estrategia de la organización, se puede llevar a cabo obviando el tipo de
relación concreta existente, que sigue quedando desconocida (Rayton, 2006).
Nosotros hemos aplicado la técnica de los Arboles de Clasificación entre 1999 y 2004, en diversos
trabajos, para validar el modelo de análisis del desempeño directivo basado en
el clima laboral S= F(D; R; Ew; L), como una herramienta útil para la
metodología de consultoría que pretenda obtener indicadores del desempeño
organizativo.
Esta técnica elude el problema de la forma de la función F, optando por utilizar criterios de clasificación que permitan establecer pautas suficientes para postular:
- Que existe una correlación entre el movimiento de una variable S, que sigue una escala de valores, y el de una serie de factores (D.R.Ew.L).
- Que en esa relación existe un orden y, por lo tanto, se pueden sacar conclusiones sobre factores que varían en relación a valores discretos, positivos y acotados de S, y factores cuya relación es desdeñable.
- Nuestro modelo no postula aprioris sobre la relación funcional, solo establece que las variables (D;R;Ew;L) tienen valores positivos y acotados, y que una o algunas de ellas, varían con la satisfacción S.
Propuesta 5: El análisis del clima proporciona feed-back para el desarrollo de la perspectiva estratégica de aprendizaje y crecimiento del BSC.
Resumiendo lo expuesto, la Dirección de recursos humanos se apoyará sobre los tres factores de la base (D; R; Ew) y fomentará, mediante enlaces, equipos de trabajo o simplemente por el buen funcionamiento de los tres factores básicos, el apoyo lateral (L), el cual dependerá además de la Organización informal, escapando, relativamente, a la acción de las políticas deliberadas.
Para ver el artículo completo ir a :
http://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/17509653.2009.10671078
o a
o a
https://dl.dropboxusercontent.com/s/lo2stttbsbgl2xa/msem_inpress_Candela.pdf?dl=1&token_hash=AAHErueo_DkDihZskr2ftdzpxy3jARdaPlMRUjU0heE4lg&expiry=1399640856
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